2008，关于家具寒冬的拷问

　　2008年，各行业出现最多的词汇是：房产、股市、涨价、拐点、成本。仿佛这些词汇已经成为各个行业各个企业不能正常赢利的普遍理由。事实真的是如此吗？其实很多企业的经营条件与环境受整个大环境的影响根本就不大，但为什么会把经营现象归咎于大的经济环境呢？这些企业在经济环境变动的时候为什么会显得如此的敏感与脆弱呢？难道企业一定是要在非常顺利的温室经济环境里才能正常地发展与经营吗？这已经是为我们的企业提出了一个严肃又实在的课题。

　　2008年的家具行业从业者同样没有走出上面的思维定势。有诸多的家具生产企业、经销商流通企业、卖场投资企业在2007年的时候就为着2008年投入了更具规模的生产资源、经营规模、硬件资源。把相应的市场份额扩张超负荷地赌压在2008年经济大势所能带来的效果。但过了大半年的2008年，对于大部份从业者来说，是一头雾水的沮丧。

　　笔者曾经听到过不少的从业者同样的问题：经济什么时候能好转来呢？当时我的第一个反应是：经济到底和你本身的生意有多大关系呢？不能说没有，但对于许多从业者来说，你的市场业绩没有增长或负增长有多少是因为你自身的战略规划、投资方向、操作执行原因导致而不是经济原因才导致的呢？

　　我曾经在一篇文章里提到过，房产市场的转折对于家具市场短期有影响长期是好事；在此我们作更进一步的分析不难发现，其实2008年家具市场受房产销售下滑影响并不是象从业者想象中的那么大。主要原因是，房产表面上下滑的总量中有大部份是属于炒房投资类的，而非真正居家自住的，但炒房投资类的购房者并不是家具的真正购买群体。

　　但房产市场的转变对家具市场有没有影响呢？短期是有的，但并不是2008年的上半年和中期；因为如今已经有相当部份的购房者在徘徊从而将购房期向后延期，那么对于家具市场的影响将会是在2008年底或2009年初。

那么除了市场端的原因以外，对于家具从业者的经营产生影响的主要来自于原材料与人工成本的上涨与诸多原外销企业转内销。

　　以上的行业原因对于大部份行业从业者来说确实的是存在的客观影响因素，特别是对于产品输出与品牌输出的家具生产企业。但从经济的正常规律来讲，成本上涨了，销售价格自然上涨从而抵销这一块的利润消失。但我们看到的是，在这一轮的涨价过程中，抱怨声音最大的是原先做中低端产品的厂家与经销商。其实也不难理解，这类从业者取胜的法宝就是价格，而最前端的这类消费者对价格也最为敏感。相反对于中高端的品牌来说对于涨价的反应并不是很强烈，有些意见的主要原因是，因为习惯了原来的利润率从而对现状不满。

　　其实过多原因不用作太多的探究，因为每个行业每个阶段作为从业者都会面临着不同的问题。如果2008年的整体经济环境对行业很顺利的话，那么从业者面对的同样棘手的问题就是不断涌入的新对手与大财团，这些问题并不比现在碰到的问题要好多少。

　　成长的快乐  不安的烦恼

　　纵观现在的家具行业，2008年的市场现象其实在2007年以前就开始有着征兆。在2007年就深圳龙岗地区上亿元销售规模的家具生产企业几乎都进行了大幅度的产能投资。在广州一个做五金家与软体家具的上亿元规模的K企业（鉴于客观原因，本文均不写明具体的企业名称），2007年的时候就规划在2008年销售增长30%以上，同时在江苏苏州投入亿元进行工厂扩张。当初笔者对深圳一个亿元规格的家具厂提出2008年主要的精力应该放在内部管理与渠道整顿提升达到成本下降与渠道质量提升的时候，这位仁兄当时却很不以为然，结果在6月份的时候不得不重新停止一部份生产线的运作及内部人力资源的重新整顿。

　　这些企业在2008年会感觉行业疲软最重要的一个原因并不是市场真的不行，而是离他们的预期值有落差。这个落差是这些厂家自已造成的，如上面的K企业，在原有的渠道结构没有优化、原有的产品线没有提升、原有的市场策略没有改变，那么这第增长倒底从哪里来呢？导致这类盲目预期增长思维的是家具自90年代后期形成规模成品销售以来每年高于30%的增长形成的一种非理性的心理习惯。

　　但自2005年以后的家具行业其实已经在发生着变化，只是一些从业者没有理性面对或不能理性地意识到。市场是残酷的也是公平的，并不会因为一个企业的欲望有多大就会自动无条件地满足这种欲望。当2008年因为一些客观的经济环境到来的时候，那些没有为这一环境作好准备的人自然会面临市场的考验。认真回想一下近15年以业家具行业所走过的历程其实不难发现，到目前为止家具行业经历了产品为王、生产为王、渠道为王的历程。

最早（约为1993年开始）家具生产的从业者是把原先手工制作升级为小工厂化运作而向市场推出统一的产品系列，并不需要什么市场与营销手段开始搛得家具行业的第一桶金，当时最明显的现象是全国各地的经销商老板一年有大半年留在广东的家具集中地，守在仓库前等待着能够分到一点货。最典型的是一家生产椅子的企业就凭一把椅把生产规模推上了台阶。

　　当这一现象持续几年的时候，广东一带大大小小的生产企业开始如雨后春笋一样的冒出来，纷纷推出自已的产品不断地推向经销商渠道，这是一个生产为王的时代。也就是此时家具行业才真正形成了生产企业的规模平台。产品的供应日益富余的时候，一些有理念的生产企业开始说服经销商按照自已的思路开设专卖店，开始了形象包装（约在2000年左右）。就仅这一个动作足以让一些企业滋润地活了3、5年，最早的应该属金属领域的某些企业。

　　在经历着形象带来高利润与市场占有率的同时，也开始造就了一批区域性的大代理并从此形象家具流通领域的一个独特群体。这个群体日益成熟的时候在家具行业也开始形成了两个对话平台：大厂家与大经销商，这个平台让一些品牌在全国的一级市场成为注流的渠道品牌，主要以广东的家具品牌为主。在这个阶段中不乏以走渠道差异化在二三级市场形成优势的品牌，比如四川的Q品牌。

　　至今为止，家具行业的产值据不完全统计已经达到4000多亿的规模，可还没有产生一个家具产品真正的市场品牌；按照正常的运作逻辑，一个品牌在渠道达到一定规模的标准以后理所当然地进行着真正的品牌化运作，可异的是并没有，有一些品牌也用一些传播手段打造起了知名度，但品牌定位与目标诉求却让人深思（关于这一点在下文有阐述）；比如H品牌，在知名度上去的时候伴随而至的是产品结构老化与渠道质量严重走型。

家具行业的市场容量其实每年都在增长，虽然2008年房市在徘徊；可家具的厂家、经销商、卖场却日益为着自已的市场份额头痛。那么我们接到上文的话题，其实所谓2008年家具行业的冬天是行业自已带来的，而非整个经济环境。

　　2008年的新春钟声刚响过，一些区域性家具卖场还在新春的睡梦中没有清醒过的时候，全国一些城市象雨后春笋一样的冒出来全国连锁企业的大卖场：红星、月星、好百年、居然之家（查看地图）。连锁卖场与区域卖场展开了一轮又一轮的血腥博杀。在连锁场场没有触及到的地方，一个地方类似的区域卖场也是此起彼伏。行业的利润在相互博杀中被一层一层地剥掉、经销商在各卖场的博杀中疲于奔命无所适从、厂家在经销商与各卖场中间举棋不定。

我们无法准备地定位这是一个什么样的行业阶段；在行业不断盛传的洗牌声音中，我们从连锁卖场在全国攻城掠地的脚步中似乎看到了一些影子。厂家、经销商、大卖场在这一阶段中都表现出了些许的烦躁与不安。

　　认清自我 重新启航

　　2008年并不象是行业所盛传的行业冬天论，这只不过是一个行业正常的阶段性拐点。提起冬天这个词，我们不由得想起华为任正非先生的《华为的冬天》，我们可以想想任正非先生，一个大牌企业老板当时是怎样看待这些问题的；在这些特殊时期的文章里，任正非从10个角度阐述了自已的走出行业困境的思路：

　　1、均衡发展，就是抓短的一块木板

　　2、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

　　3、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

　　4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

　　5、不盲目创新，才能缩小庞大的机关

　　6、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要

　　7、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

　　8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

　　9、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

　　10、安安静静地应对外界议论、

　　本人读到第9条的时候，倒不是真正地去想华为是否真的会破产，而是从内心由衷地欣赏一个企业家用这么平常的心态面对可能的失败，这是很多只能承受成功不能承受失败的商业人士所要真正思考的，人生也一样。

当家具行业出现一些波折的时候，我们更多看到的是一些从业老板的急燥、急速转向、在自已不可能改变的问题上找理由、对自已没有真正反省。

　　如果行业还在急速性的膨胀扩张，我们的一些企业就一定能做得好吗、就一定能坦然地面对越来越多出现的竞争对手吗？

　　行业环境大好的时候会让一部份人搛得第一桶金，从而在后面更高的平台中展平更高规格的竞技，而在环境大好的时候仅仅小富既安的人在行业转型时会风雨飘摇。商业的游戏规则从来如此。家具行业的同仁也应该从任正非的心态中行到启示。认真地分析企业自身的一些问题与瓶颈。纵观家具行业的大部份企业存在着下面这些有待思考的问题：

　　品牌定位不清晰

　　就以简单的品牌高、中、低档定位来讲，家具生产企业在定位上大多仅仅以价格作为分界点作为定位标准，而就是价格这个层面的高、中、低的临界点都没能很好地找出来。一些生产企业在说明本品牌定位的时候往往会说是属于中商端品牌，问题就出在这里，倒底是中还是商端？所以至于其它的消费群体划分、消费特征划分、销售模式划分等这些层面就更难放到定位这个层面进行科学的管理定位。

　　有些做得稍好点的生产企业，在定位高端的时候能将价格、产品属性、卖场氛围做到相匹配，这就是说在生产企业能控制的内部定位上已经做够了文章。但在销售模式上表现在各国各地专卖店的是五花八门，各显神通，从销售的软实力上根本支撑不了所谓商端品牌的销售运作。

　　品牌定位从实践意义上来讲可以分为主动定位与被动定位。那么这些生产企业推出自已品牌的时候，刚开始是主动定位，也就是说自已想把这个品牌定位在什么位置，比如商端，但在实际的营销运作中营销体系支撑不了商端的运作，下面的销售渠道成员就会以简单的价格与促销作为销售的法宝，从而在消费者眼中就成为了低端的品牌形象，这就变成了被动定位，也就是说市场的消费开始把这个品牌的档次给定位下来。但可惜的是，一些生产企业被市场被动定位下来的时候还不知道或者是不愿意接受这个事实，又导致从厂家源头开始与终端销售产生了管理与沟通的脱节。

　　归纳起来，家具品牌的定位理论太初级，再此提醒各位企业在定位时要充分考虑的定位要素是：目标消费者、目标市场、目标渠道、产品元素、价格元素、管理体系、运作体系。

　　职业经理定位尴尬

　　家具行业大家都在喊人才缺乏，特别是营销方面的人才；但各位企业老板真正扪心扣问的话，你倒底是缺什么样的人才呢？放在公共场的发言肯定会说：战略人才、管理人才、市场人才、销售人才。但在日常具体的公司运作中事实真的是如此吗？把上了一些规模的企业拿出来晒一晒就会发现：他们真正内心要的还是开店人才。

也许有些企业老板对此说法不以为然，但有几个企业能够把营销管理的每一个环节定位得非常清晰：决策、规划、执行、维护、监督。围绕几个管理要素是否是真正有了相应的执行机构与管理体系。也就是说当一个真正管理能力全面的职业经理与企业老板进行入职会谈的时候，当面可能已经取得了老板的思路认可，可做到最后就会发现，自已充其量不过是一个销售能力过硬的销售经理而已。

　　其实能干的企业老板把所有的事都蜻蜓点水地做了，从而不能形成各个专业领域。不能干的老板在请一个职业经理人的时候寄于了太多不可能实现的寄托。试想，你自已经营了多年的公司很多问题都变成顽疾，那么一个从天而降的外人怎么可能在一夜之间解决你正所头痛的问题呢？企业老板要做的是把问题都清楚的理出来，不能解决不要紧，先把解决问题的平台与环境建立起来，再引进一个合适的人才，辅佐其逐步解决问题。

那么，这是不是都是企业老板的责任呢？

　　可以说家具从业人员数量并不少，但真正有专来建树的人才并不多。正是家具行业的这种人才结构特点，就形成了职业经理人与老板之间唯一可以沟通的话题就是销售与开拓。而销售这个东西往往是许多外在与内在条件作用下的必然结果。职业经理人在不能解决这些条件的情况下在市场上成为烈士就不足为其。正是因为有着这些问题，职业经理人与老板之间就变成了两个老油条天天在进行博奕游戏。个业的经营者与行业的职业人才更上一个素质层次，是行业的软性核心问题。

　　赢利模式无创新

　　谈到赢利模式，我相信只要是从事家具行业的老板都能说出一套自已的理论。但到目前为止，真正有几套赢利模式能在市场上生存与发展下来呢？

　　开店----关痁----再开店，这已经成为行业普遍的赢利模式。这个怪胎模式就象一个人染上毒瘾一样可怕。

宜家、特力屋、美克美家都是一种赢利模式；但这必竞是家具行业大军中几盏火把而已，那么众多家具企业全都挤在卖场一条道路上，从而催生了象红星一样的业态出现。这种业态对于一些生产企业与经销商来说可能是一条不归之路。

　　二三级市场的原来搛得第一桶金的经销商或者是地产行业的一些资本角色开始在当地拼起了卖场规模，但经营内容却基本雷同，唯一不同的是各自投入的促销、广告、人员的力度不一样。

　　从生产企业的角度，打造赢利模式可以从产品、渠道、营销上各找一个切入点，只要有一项得满分，其它的及格就行的话也是可能走出一条路的；当然全部满分最分，但往往不现实。

　　对于经销商来说，更多的是在不同的销售环境里打造出自已的独门技术，可以是选择产品的能力、可以是店面管理的能力、可以的销售水平训练的能力等。

　　对于卖场来说，除了宏观上的运作模式创新以外，更多的是要做象品牌规划、品类管理、低成本物流管理等一些具体的以成本为导向的营销与管理策略。

　　当然不同的企业面对的问题层面不尽相同，其实还有很多的具体问题不再一一列举，只要企业能认清自已的核心优势与短板进行合量的平衡我相信平稳度过行业拐点不是一件很难的事情。必竞家具行业是一个有着大容量的持久性消费的产业。

　　翁长华先生 市场营销学专业，从市场实战导入营销理论研究并相结合的实战派。

　　主要的管理思想：细节推动战略，过程代替结果。

　　主要的营销精髓理论：解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。

　　现主要研究方向：家具行业的营销战略/营销运营体系/品牌战略战术/区域市场运作策略/销售渠道管理/销售终端管理等。